Ik heb altijd de ambitie gehad om in de bloemen te gaan

“Ik kom uit een bloemenkwekersfamilie en had altijd de ambitie om zelf in de bloemen te gaan werken. Mijn vader zei toen: “De bloemen zitten in je vingers, dat komt vast goed, maar zorg dat je ook een hbo-diploma achter de hand hebt, bijvoorbeeld in de zorg, voor het geval het anders loopt.” Maar mensen wassen: dat zag ik mezelf niet doen. Toen zei mijn vader: “Dan ga je toch fysiotherapie doen? Daar hebben we allemaal nog wat aan.”

Direct na mijn studie ben ik het ziekenhuis ingegaan, bij het Reinier de Graaf. Ik was pas 22 en veruit de jongste in het team. De eerste jaren had ik het gevoel dat ik als ‘dat jonkie’ werd gezien en me een beetje gedeisd moest houden. Maar ik ben iemand die, zodra ik afgeremd word, op zoek gaat naar andere wegen om mijn ideeën vorm te geven en mensen te vinden die me daarbij kunnen helpen. Of dat nu binnen of buiten het eigen team is. Zo kreeg ik al snel een rol binnen het kwaliteitsteam en kon ik me richten op innovatieprojecten (verbeter- en vernieuwingsprojecten).

Mijn eerste ‘innovatie’ was het organiseren van een Vierdaagse-week, om patiënten op een ludieke manier in beweging te krijgen. Compleet met stempelposten en met gesponsorde gladiolen die mijn opa persoonlijk kwam brengen vanuit het bedrijf. Het was een geweldig succes: we hebben er zelfs de krant mee gehaald. Daar was niet mijn doel: ik wilde vooral onze afdeling onder de aandacht brengen. Dat is gelukt! Het jaar erop hebben we een Elfstedentocht gedaan. We hadden de afdelingen omgedoopt tot Friese steden. Bij Unox had ik mutsen geritseld en bij Chocomel mokken. Ik ontdekte dat je ook impact kunt maken buiten de directe patiëntenzorg om, en dat ik daar veel plezier uit haal. 

Ergens onderweg leerde ik mijn man kennen, die een eigen bloembollenbedrijf heeft. Binnen zijn bedrijf draag ik mijn steentje bij, maar ik vind het ook belangrijk om een plek voor mezelf te hebben waar ik mijn eigen kwaliteiten kan ontplooien. De combinatie vind ik super! Ik ben een jaar of zes geleden in het Spaarne Gasthuis begonnen. Eerst als fysiotherapeut, maar al vrij snel heb ik de stap naar leidinggevende gezet. Als fysiotherapeut was ik vooral bezig met de inhoud van het dagelijks werk. Als leidinggevende vind ik het essentieel dat we altijd kritisch blijven kijken naar de zorg die we leveren. De zorgsector verandert snel, en met die veranderingen komen nieuwe uitdagingen die we niet uit de weg mogen gaan. Sinds ik negen jaar geleden afstudeerde als fysiotherapeut, heb ik mijn vak al enorm zien veranderen. De patiëntcategorieën die we nu behandelen, worden steeds complexer, wat ook de zorgvraag verandert. Deze verandering vraagt niet alleen om andere vaardigheden, maar ook om een geheel nieuwe aanpak.

Waar we voorheen veel behandelden met standaardtrajecten, zien we nu steeds vaker dat de zorgvraag heel complex wordt. Paramedici worden nu vaker gevraagd om te diagnosticeren en te adviseren voor patiënten met complexere zorgbehoeften. De trajecten zijn intensiever, en vereisen meer samenwerking en overleg tussen verschillende zorgdisciplines. Als leidinggevende zie ik het als mijn taak om mijn team goed te begeleiden in deze veranderende zorgvraag, zodat we de kwaliteit van zorg kunnen blijven waarborgen. Zelfs als de zorgbehoefte steeds complexer wordt. Ook merk ik dat we bij nieuwe artsen niet altijd goed in beeld zijn. Daar kun je over klagen, of je kunt onderzoeken hoe dat komt en zorgen dat je beter zichtbaar wordt. Zo hebben we geregeld dat de paramedische dienst in het opleidingspakket zit van de coassistenten, worden er scholingen verzorgd op de afdelingen en zijn de revalidatie artsen meer zichtbaar in de kliniek. 

Wij zijn een belangrijke schakel: wij adviseren of een patiënt wel of niet met ontslag kan. Ook kijken onze revalidatieartsen net iets verder dan alleen het ontslag, waardoor de patiënt na ontslag goed gevolgd wordt. Sinds een jaar zijn we ook actief op de spoed. Vanuit de SEH (spoedeisende hulp) kunnen ze ons bellen om te adviseren of een patiënt naar huis kan, en met welke hulpmiddelen. Wij handelen het dan verder af met de familie, zodat de SEH-arts verder kan met zijn werk. Een opname is dan vaak niet nodig: dit is een hele mooie innovatie waar we trots op mogen zijn. 

Ik ben een type dat vragen stelt: waarom doen we dit zo, en kan het ook anders? Wat komt er op ons af, en hoe spelen we daar op in? Dat de zorg steeds complexer wordt, vraagt om een sterkere samenwerking in het ziekenhuis, maar ook met partijen daarbuiten. Vroeger had je een patiënt met een diagnose en daarbij hoorde uitgebreid behandelen in het ziekenhuis (klinisch). Dan stond je met alle patiënten tegelijk in de oefenzaal: dat komt tegenwoordig veel minder voor.

Als er nu bijvoorbeeld iemand komt met een hersenbloeding, dan worden wij er de eerste dag bij gevraagd. Er worden testen en onderzoeken gedaan. De revalidatiearts, fysiotherapeut, logopedist, ergotherapeut en diëtist komen langs, soms ook maatschappelijk werk. Je gaat samen om tafel en er wordt een plan gemaakt. En de volgende dag gaat de patiënt met dat plan door naar de revalidatiekliniek. Zelf heb je soms geen minuut met de patiënt geoefend.

Het contact met de patiënt is veel meer ‘hands-off’. Het bed moet zo snel mogelijk weer worden vrijgemaakt. De oefenzaal gebruiken we voornamelijk voor de revalidatie op afspraak (poliklinisch). Tegenwoordig ook wel de hoogcomplexe revalidatie in mijn ogen. In het ziekenhuis hebben we alle disciplines bij elkaar, inclusief de revalidatiearts en een psycholoog. We bieden een compleet pakket dat momenteel niet buiten het ziekenhuis beschikbaar is, en dat maakt onze rol echt uniek.

Vooruitkijken zie ik als een van de belangrijkste taken van een leidinggevende. Het is essentieel dat we goed afgestemd blijven op de ontwikkelingen binnen het ziekenhuis. Alleen zo kunnen we niet alleen de juiste zorg blijven leveren, maar ook anticiperen op de nieuwe eisen die aan ons gesteld worden. Het gaat erom dat je trends inzichtelijk hebt, weet op welke afdelingen de zorgvraag toeneemt en of we dan ook over de juiste kennis en capaciteit beschikken. Een mooi voorbeeld van vooruitdenken is de concentratie van onze ziekenhuizen. Wij hebben als afdeling al scenario’s uitgewerkt voor wat er nodig is om onze zorg te blijven leveren, zowel in het geval van een concentratie op één klinische locatie als bij het werken op twee locaties, waarvan één dagziekenhuis. We bereiden ons nu al voor, zodat we direct een adviesrapport kunnen overhandigen zodra er een besluit valt, waarin onze minimale voorwaarden staan om passend en kwalitatief goede zorg te blijven bieden. Ik vind het belangrijk dat we als vakgroep laten zien dat we bereid zijn mee te denken en flexibel mee te schakelen met veranderingen in de zorg. Dit voorkomt bovendien veel onrust binnen het team, omdat wij zelf het initiatief nemen en de touwtjes in handen houden. Dat betekent niet dat er geen ruimte is voor gevoelens rondom de veranderingen. Die geven we de ruimte en tegelijk gaan we er constructief mee aan de slag. Het gaat immers om ingrijpende beslissingen. Nu we zelf het voortouw nemen, merk ik dat er meer rust is en dat medewerkers actief meedenken over hoe we kunnen komen tot een meer uniforme manier van werken. Hoewel dat niet het primaire doel was, is het een zeer waardevol bij effect. Dit is iets waar ik als leidinggevende echt blij van word!

Ik verwacht dat onze afdeling in de toekomst een steeds belangrijkere rol zal vervullen. De focus komt sterker te liggen op acute zorg (spoedzorg) en wij nemen een centralere positie in het ontslagbeleid in. Momenteel ontstaan er knelpunten doordat patiënten niet tijdig kunnen worden uitgeplaatst naar bijvoorbeeld verpleeghuizen. Dat leidt tot een verhoogde werkdruk binnen onze afdeling. Om de doorstroom te verbeteren, is sterkere samenwerking binnen de regio noodzakelijk, zodat patiënten sneller kunnen uitstromen. Ik voorzie geen problemen op personeelsgebied. Er zijn relatief weinig vacatures binnen ons vakgebied in ziekenhuizen. Tot nu toe hebben we altijd nog meer sollicitanten dan vacatures.

Zelf ben ik altijd heel actief bezig met mijn toekomst. Wat mij als relatief jonge medewerker in het Spaarne Gasthuis aanspreekt, is de ruime aandacht voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Ik vind het ontzettend waardevol dat we een Spaarne Gasthuis Academie hebben, met een programma dat zich specifiek richt op het beste uit jezelf halen en waarin je daadwerkelijk wordt begeleid. Dit is voor mij uniek, omdat het een traject is dat je helpt groeien, zowel professioneel als persoonlijk. Dit biedt niet alleen kansen voor mijn eigen ontwikkeling, maar zorgt er ook voor dat we als team continu in beweging blijven en mee kunnen gaan met de tijd. Het geeft mij het gevoel dat ik werk in een organisatie die niet alleen de zorg van de toekomst wil bieden, maar ook investeert in de mensen die deze zorg mogelijk maken. Die kans heb ik bij het Spaarne Gasthuis gekregen, en daarom werk ik hier nog steeds met veel plezier. Bovendien zorgt mijn doorgroei ervoor dat er ruimte ontstaat voor anderen om ook door te groeien. Zoals ik wel eens zeg: je moet groeien om te kunnen bloeien. Tja, zo zitten we toch weer in die bollen.”